“出海”总是风险与机遇并存，对于中国上市公司而言，跨境并购正是如此。异域资产，即是机遇 又是挑战。不通畅的信息传递，不熟悉的经济环境、法律环境与人文、政治环境，专业的团队与人员， 都是跨境并购的难点所在。雷达全球，协同出海，减少风险的同时加强在并购活动中的话语权，或许是 一种全新的考虑。

2017（第五届）国际视野下的创新与资本论坛精彩观点回顾

论坛主题：——跨境并购，协同出海；雷达全球，创新高地。

主持人：金杜律师事务所合伙人 张毅

嘉宾：富国富民（北京）资本管理董事长 王世渝 

天津普瑞生物技术股份有限公司董事长 李守军

江苏三棱科技集团董事长 岳建明

美国无极投资管理创始合伙人 Richard Brinegaro

云研创投创始合伙人 李利凯

中科领创科技董事长 朴雪峰

北京科锐董事长 张新育

演讲实录（根据现场速记整理）

张毅：非常感谢大家，本场论坛主题叫跨境并购，协同出海，雷达全球，创新高地。从论坛的组成来讲基本上是两类人，一类是专业的投资，一类是做专业的实业。上市公司+PE是这几年在海外并购里出现的比较新的组合，并且很快的流行起来，先是以基金，在海外收购，回来卖给上市公司，然后上市公司母公司连同基金一起在海外组成联合收购体，然后再转售给上市公司，在座嘉宾都想听到各位的真知灼见，希望把最闪光的思想与大家分享，首先从王总开始。请您分享一下。

王世渝：我第一次去海外并购是24年前，1993年，3.75亿美金并购了美国的一家公司，最近几年市场上有很多上市公司并购海外的资产，就是上市公司+PE，这些年做下来我们形成了一套非常完整的体系，核心的就是八个字，全球并购，中国整合。今年市场上畅销的书《全球并购中国整合》，这套理论体系和商业模式就是我们创造的。

李守军：我干的工作是两件事，一个是瑞普生物，这是一个创业板上市公司，生产动物用的疫苗和药品，就是给动物治病。另外有一个瑞派宠物，是给动物看病，动物医院，在过去今年，瑞普生物一年并购一家在国内的企业，瑞普在这个过程中发展壮大。从最近几年来讲，也谋求国外的并购。今天我想谈几个想法，因为我们的竞争对手是国际上的国际巨头，像拜耳、辉瑞等等，他们既做人药也做动物药，在中国是分开的，这些不是我们的对象，我们要找的是二流的，不一定集中在欧美。选择标的的时候，过去几年是自己选，自己考察。今天的题目我非常感兴趣，协同出海，我希望能够通过今天的会议和各位大咖，和投资界的，采用更多的方式借力发展。同时，瑞派宠物也涉及到诊疗，日粮，用品，设备等等，这些方面我们既接受投资，也去谋求并购。我更多的感受是国内的并购带动了我们的发展，希望我们在国际上的并购取得突破，让中国这个大市场能够发挥更大的作用，谢谢。

岳建明：大家好，我来自南京三棱集团，主要从事金融投资与并购，智慧城市，环保和新能源。国际并购这块应该做了有将近9年了，在9年前就开始在德国做了，德国有很多家族企业，一般来说不超过20人的企业，做的还是很好的。最近碰到一些困惑，资金出境很困难，就是审查的时间非常长，当你把流程做完了以后，这个生意可能就不存在了。前段时间各部委到江苏调研，江苏是经济大省中央很重视，我也参加了会议，我把当时讲的东西和大家分享一下。他们问我现在这种情况对企业影响怎么样，我说江苏作为经济大省，现在一刀切，肯定对江苏的企业带来很大的影响，第二个社会信誉怎么说，我说大多数国际并购是正常的,只有一小部分投机主义存在，恶意抽逃资金到海外,不过资金不是放在口袋里不见了,是有迹可循的,现在应该制定一个严格的制度，比如2017年1月1号以后谁还干就让你倾家荡产，你有1亿我就罚1亿零1块，就是说办法不是没有,违法成本高了就没人再敢挑战,像台湾处理顶新国际方便面事件一样。前段时间大家一窝蜂出海收购、并购、大买特买，类似某知名乳业巨资收购以色列乳业企业这样的案例很多，这段婚姻能不能幸福，能不能有幸福的果实有待观察，我认为中国的企业还处在并购的高烧当中，现在很多企业盲目出去，其中大部分是国资背景的央企。现在到以色列，让我感觉很警觉，在餐厅大厅里，忽然之间服务员会从兜里拿出资料说我这里还有环境和技术你要不要，我的感觉这个地方不能再来了，太热了，相反我们现在去德国、芬兰、挪威、瑞典包括加拿大的蒙特利尔和渥太华，这些地方有很多机会，资产估值不高，市场环境规范，在美国硅谷现在是温度太高了，波士顿是很好的地方，估值合理，有哈佛、麻省理工学院等众多名校，不缺创新技术。中国企业出海最好与基金、律师与投行抱团出海，能避险、提高效率、解决资本、法律、项目开发的问题。好的项目是需要靠机构"养”出来的，一步步扫清障碍，瓜熟蒂落。盲目出手会可能给自己造成巨大损失。另外一个建议：在发达国家多做收购并购、在发展中国家多做投资。

李利凯：我是从98年开始做并购的，在赞比亚呆过4个月，做了无数个交易，2010年教书，去年我开始做跨境投资，找了一个非常好的方法，我不去收购成熟的公司，这些科技公司在种子期就投它，去年在以色列投了两家公司，投了种子期，到中国设立合资企业，继续在中国获得融资，做两三年就卖给上市公司了，早期能够听我的意见，团队我来建，销售团队我建，应用研发在中国，原创研发在以色列和硅谷，我昨天刚从硅谷赶回来，专门参加这个会议，去年做了四个项目都成功了，别人是房子种地，我是种公司。我正在劝说美国30万科学家和工程师回国创业，我们已经在建立一个科学家和工程师的智库，我们这个方法一定会让科技跨境在中国产业化，效率更高。

 Richard：我的投资领域是种子期投资和创业投资，在90年代的时候，我进入了商业地产，对建筑有一些相关的标准，我们建立了一些网络方面的标准，我们和不同的技术委员会进行了合作，这些长期战略对我来说带来了长期的利益，我参与到整个技术的演变当中，不管是在泡沫期还是在后来的互联网的上升和下降，以及发展期期，我看到了更多的商业机会，比如在区块链技术方面的巨大机会，还可以应用在金融领域。还有一些和中国建立的国际性的联合会，也可以带来很多创业方面的机遇，会有更多的人投入进来，ZVCA的参与，能够抓住更长期的回报，这是我要做的事情。我鼓励建立一个专业的职业的标准机构，在国际网络协会当中，我们在W3C的环境下用专业的方式做开发或者是标准的建设，像区块链相关的技术可能会带来大量甚至是颠覆性的机遇，产生新的职业、行业，这是我们看到投资并购未来的长期的方向。

朴雪峰：我针对日本的情况说一下。前段时间在上海和深圳，在一些内陆城市讲了一些话题，大家都说日本市场非常难做，日本非常封闭，我们拿不到什么东西。从我的经验来说刚好相反，为什么这么说，简单一个例子，我们的家电技术从哪里来，我们的高铁技术从哪里来，更简单一点，我们吃的蛋糕上面用的膨化剂乳化剂70%全部来自于日本，也就是说我们对日本并不是很了解，虽然很近。我在日本生活了23年，我的体会，这个国家确实非常的封闭，就像它的语言，它讲到最后才告诉你是，还是不是，也就是说它跟你交流的过程中，他不停的看你的反应，不停地搜集信息，日本是非常缜密的民族。它的产业是怎么把民族性体现出来的，就像它很精致的产品部件一样，日本人有一个突出的特点，非常的收敛，你跟他成为朋友之前，你融入到他的渠道或者他的社会领域之前，他不会告诉你任何东西，尤其是日本的大企业。我在日本的经验就是，这些大企业我要跟它保持长期的互信关系，不见得有商务上的来往，但是支撑它的中小企业我一定要跟他们建立长期的战略合作，因为日本的技术，70%全部来自于中小企业，80%的专利也是中小企业。我简单说个例子，去年8月29号我收购了一家日本公司，本来这家公司还有一个星期就倒闭了，前五年都是赤字，我把这么烂的公司收购了，结果9月7日日本的大企业，有6家同时找我，两家风投也找我，这是什么原因呢，日本经历了泡沫经济的崩溃以后，已经变得非常胆小，它不愿意走出去，不愿意冒险，他们有一个这样的思维。现在日本的状况并不好，我们国内有转型升级的问题，日本比我们还要严重，边界效益差不多到极致了，这个时候日本中小企业要生存下去，要继续发展，它已经在找出路，它愿意出来，愿意拿它的技术换我们的市场和资金，这是我们最大的机会。日本有五大工业区，东京工业区，长野，名古屋，大本，九州，三千多家中小企业里三分之二面临比我们还要严重的转型升级的困难，即使拿着最好的技术和最好的产品都不能活下去，这对我们来说是非常好的机会，政治上如何敌对先放一下，该拿到的东西，该争取的东西现在是很好的机会。所以，在日本那边，我通过20多年的积累，跟日本的关系还搞的不错，包括日本政府，包括很高层的日本幕僚。日本开放给中国的产品，非常好的产品有70多万个，现在已经给了我300多个，我现在在不停的整理，现在已经有60多项了，任何一项拿来都是颠覆行业的，但是我们不知道，在日本已经有几十年的积累了。我愿意把这些信息拿出来跟在座的各位分享，提到这个事情就想回到这个主题上，协同。因为我有信息，上游的资源，但是我没有足够的资金，没有足够的精力，没有足够的国内资源操作，所以我希望不仅仅是日本，包括中国国内，产官学研大家一起协同，完成技术引进，完成产业升级。

张新育：北京科锐主要是做电力能源方面的业务，公司总部就在北京上地软件园，北京科锐的业务分两方面，一方面是配电设备的制造，另一方面是智慧能源的服务。配电设备制造包括智能开关设备，包括配电变压器和配网自动化的装置。智慧能源服务，包括面向电力用户的电力物业，也包括最近刚刚向民营企业开放的增量的配售电的业务，包括分布式的光伏的投资和运营，以及节能储能能效的综合利用。所有的业务都会放在我们研发的能源互联网平台上进行管理和运营，简单说一块是制造，一块是服务。

配电设备制造包括智能开关设备，包括配电变压器和配网自动化的装置。智慧能源服务，包括面向电力用户的电力物业，也包括最近刚刚向民营企业开放的增量的配售电的业务，包括分布式的光伏的投资和运营，以及节能储能能效的综合利用。所有的业务都会放在我们研发的能源互联网平台上进行管理和运营，简单说一块是制造，一块是服务。

目前我们的市场主要是在国内，我们也想借着“一带一路”契机，把我们的业务推向海外，既包括配电设备将来在国外的生产制造，也包括进行配电网以及新能源的投资建设和运营服务，通过这次交流，也寻求有合适的渠道和机会。

张毅：非常感谢所有的嘉宾，接下来两个问题，第一个问题，我提，第二个问题留给台下的听众。第一个问题，大家都知道今天我们叫协同，从上市公司的角度来讲，你不缺钱，上市公司一般都是不差钱的金主，很多基金都要找上市公司LP，如果你们做海外并购的时候，想和一些基金共同合作的话，你们的出发点在什么地方，在座有三位做实业的，这些基金你们能够提供的特殊的附加值在哪里，基金在帮助这些上市公司在海外做并购的时候，你们能够提供特殊的附加值在什么地方，怎么样是双赢，创造一个创新的高地，创造一个价值的高地，创造一个双赢的高地。

王世渝：这个问题很好，我们这么多年研究下来提出八个字，全球并购中国整合，全球并购不是目的，核心是中国整合，中国整合和历史上讲的整合是不一样的，这个整合是站在中国和全球的产业链和价值链的关系上，研究并购，并购以后和中国的产业链和价值链的整合，这个整合是所有并购交易里最难的整合逻辑，这里面的创新，专业和深度，决定我们并购架构的取向，这是非常重要的。比如就像刚才上市公司说的，我就知道他们做的什么，瑞普公司最需要的东西是全球在它这个领域里细分行业里的可以并购的标的，这个东西我可以很快拉出一大堆名单供他们挑选，找到我们之间的关系。Richard他们的优势是把大家的产业链延伸到“一带一路”上，这样他们的市场范围就会扩大，这样的话并购的标的和逻辑就不一样了。

李守军：其实这些年我接触了很多的资本或者PE，不管是境内和境外，我提供了很多标的。中国有一百多亿的动物，是全球最多的，但是动物的病是最严重的，最多的，很多的病国外已经没有了，我们的研究不落后于世界。但是南美和北亚的一些地方，它和我们有类似的病，我们现在研究有些是朝前的，有些不如他们，怎么样把中国的产业技术放在全球的视角下看我们的战略，不是单纯找一个并购对象，有些要把它技术拿过来，有些是把我们的技术输出去。我们注册产品花的时间很长，买个企业就有了中转站，有了生产基地扩充更大的国际市场。另外，我们不一定单纯的从企业入手，我们已经完成了两起产品的合作，我把日本一家公司产品引入我们公司，我把德国的一个大型的技术引入我们公司，这也是一个并购合作。从我的诉求和需求来讲，希望有更多的投资者，了解我们中国产业在国际的定位，因而了解这个企业的战略，并据此选择下一个目标。接下来才是定价或者是法律和人文，这才是第二层面的事情。

岳建明：从并购上来说，尤其是近阶段，单打独斗的情况越来越不行，事实上像当前你有再好的生意，如果资金通道不流畅，你对基金的依赖程度就更高，因为基金会给你很多方式和方法，尤其是做着专业产业并购的基金。我们要找的是战略伙伴，而不是找到你认为是产业伙伴。在当前的并购情况下，各国形势发生了很大的变化，现在以美国为首的国家，在推进灭全球化时代，中国在加速全球化的发展，而靠我们几个偶尔培训一下就想在国际上做并购，是会付出惨痛的代价的。我们知道TCL当时并购法国的汤姆逊，在法国MBA的案例都是作为反面的教材。像李书福的吉利并购沃尔沃，称为正面的教材，包括中国很多企业写进了哈佛的教材，包括高铁技术，怎么把国外的好的技术得到呢，让他们跟中国的高铁行业的企业联姻，最后才能拿到中国的市场，是这样的情况。对我们想要找的标的，众里寻他千百度，并不是说你要就要，我认为并购中不存在好与不好，而是合适不合适，一个很大的资产，如果通不了，你消化不良可能就吃坏了，这个时候对产业并购基金的战略合作意义会更大。以我将近十年的国际并购来看，好的项目是需要养的。

李利凯：我们是自有基金，筹集几千万，几个亿，每个项目进行播种，慢慢养，死掉就淘汰，出来的就出来了。以色列投了一个农业大数据，投了一个芯片，这两个项目4个月翻了13倍的估值，跨境的红利很大，风险也很大，中国创新资源缺，价格高，进行跨境，基本上美国的资源跨境是五到八倍，以色列资源跨境是五到十倍甚至更高，不要先讲有没有增长，所以我们就是养，进行播种。别人种房子，种地，我们就是种公司，我们寻找到了一套方法，我觉得很有意思。所以上市公司最大的价值就在这，这有一个退出通道，谢谢。

Richard：我们从1999年就在中国投资不同的风险投资项目，我总是有这种感觉，有文化方面的挑战，需要慢慢培养关系，培养你要投资的公司，播种培养，它最终会有回报，它是一个挑战，最终你做好了培养的工作是有回报的，谢谢。

朴雪峰：主持人提到跨境并购，我聚焦一下我的观点，还是以日本为例。从GDP的数字做一个比较，美国是4.0，中国是2.0，日本是1.0，德国是0.6，假如换过来，按GNP比较，美国是7.0，中国是2.02，日本是1.7，德国是0.9，为什么提这个数字，大家可能有一个数字差异比较大的就是时候，GDP只有1.0，但是GNP有1.7，海外资产占了70%。比如说以前日本泡沫经济崩溃之前和现在有什么区别，以前日本到处买酒店，买房地产，买娱乐设施，但现在的日本已经完全变了，它买什么，它是买最重要的能源。现在新能源的矿山它已经掌握了90%，这个能源可以保障日本今后240年的能源供应，一家企业做到了，我们要有一个明确的标的，要长久去做。为什么我们现在要转型升级，可以反思一下，30年到40年是一个产业的周期，我们现在没有技术升级或者很少，日本是通过泡沫经济崩溃，了解到了这些事情，它在不停反思，在暗暗布局。我想可以借鉴一下，可以并购什么样的东西，在我们今后的产业里会发生什么样的作用，这个可能是更重要的。

张新育：我将来并购的标的一定是在当地或者本土能够和我对接的合作企业，第二并购的方式，从风控的角度来看，大概还是采用基金的方式做第一步的投资。谢谢。

张毅：非常感谢今天所有分享的资本大咖和上市公司的老总们，谢谢。